Managementul proiectului de recrutare – gestionarea aplicatiilor
Mai nou se folosesc si alte metode de angajare, cum ar fi programe de calculator. Firme mari din occident folosesc aceste programe de gestiune a datelor (a CV-urilor), alcătuindu-si propriile baze de date cu candidati pentru diverse posturi. Selectia se desfăsoară de multe ori prin trierea acelor candidati înscrisi în bazele de date. Avantajul constă în aceea că un candidat ce nu a fost selectionat pentru un post rămâne totusi în baza de date, putând fi contactat ulterior, atunci când apare un alt post. La noi, acest sistem a pătruns pe piată, fiind folosit de o serie de mari firme, inclusiv de consultantă .
Practic, orice firma care are un plan de dezvoltare si care recurge la recrutare si selectie frecvent este nevoita sa tina o evidenta a candidaturilor sosite si a fazei procesului de selectie.
Cu cat numarul posturilor este mai mare, numarul locatiilor si al persoanelor implicate in procesul de selectie creste, ca si numarul si tipul canalelor prin care se face recrutarea. Pentru o buna desfasurare a procesului, anumite date referitoare la aceste aspecte trebuiesc inregistrate. Lipsa inregistrarii poate avea efecte negative: de la cele neplacute cum ar fi recontactarea unui candidat care a mai fost intervievat sau care si-a exprimat lipsa interesului pentru o pozitie, pana la acuze cu privire la favoritism, discriminare etc.
In lipsa unui program specializat in care sa se poata face inregistrarea datelor si a aplicatiilor candidatilor si care sa poata stoca si informatiile / rapoartele de interviu rezultate in urma intrevederilor se poate recurge la crearea unei baze de date simple, in Excel (o prima faza, pentru volume mici) sau Acces.
Datele minime ce ar trebui inregistrate:
- numele si datele de identificare ale candidatului
- Numar de telefon si adresa de contact (fizica sau electronica)
- localitatea si pozitia pentru care aplica (pot diferi de cele actuale)
- modalitatea / canalul de aplicare
- nivelul studiilor
- numele angajatorilor si pozitiile detinute
- numarul intrevederilor avute cu reprezentantii companiei dumneavoastra si numele intervievatorilor
- tipul intrevederilor / probelor si datele acestora
- observatii de pe parcursul interviurilor / probelor
- asteptari salariale si de cariera
- statutul aplicatiei (admis/ respins / in curs de finalizare)
- status feedback
f) Verificarea referintelor – etapa ce presupune acordul prealabil al candidatului, mai putin folosita in practica, desi este recomandata in anumite situatii.
Avantaje: obtinerea de informatii suplimentare despre candidat.
Dezavantaje si critici: practic un candidat va oferi ca si persoane care pot oferi informatii si referinte acele persoane cu care stie ca are o relatie buna, care pot face recomandari pozitive. Aici intervine tactica intervievatorului: cu cat abilitatile sale de comunicare si sondare sunt mai dezvoltate, cu atat mai multe sanse sunt de a obtine informatii corecte.
Ca si la interviul telefonic, verificarea referintelor este dificila datorita tipului de contact cu persoana care ofera informatia: de cele mai multe ori vorbim de discutii telefonice, scurte, in care perceperea informatiilor non-verbale lipseste.
g) Trimiterea mesajelor de respingere – etapa obligatorie pentru mentinerea unei relatii bune cu candidatii, in conditiile in care acestia pot fi candidati valizi pentru recrutari ulterioare.
• Tipuri de interviuri. Avantaje si dezavantaje
a) Structurate, semistructurate, nestructurate
b) Individuale sau colective
c) Cu unul sau mai multi intervievatori
d) Cu o proba sau mai multe
e) Comportamentale
f) Situationale
g) Psihologice
h) Biografice
Ghidul de interviu pe competente – se foloseste in discutiile structurate. Nu poate viza multe competente, iar acestea trebuiesc bine operationalizate, explicate, astfel incat sa fie usor de inteles. Ghidul se structureaza in functie de specificul posturilor si este indicat sa contina o scala de cotare / modalitate de evaluare. Variantele de scale sunt:
Scale de evaluare numerica (pare) – pentru evitarea centrarii raspunsurilor
Scale descriptive (sub medie, mediu, bun, excelent)
Liste de indicatori pozitivi / negativi ai competentelor
Nu trebuie sa contina nici prea multe nici prea putine variante.
Descriere clara a competentelor
Competentele se stabilesc in ordinea importantei, iar sondarea lor ar trebui sa dureze cca 15 minute.
Importanta lor:
• Permit o evaluare obiectiva si congruenta a candidatilor
• Folosesc la definirea profilului dorit, iar diferentele intre acest profil si cel real al candidatului /angajatului induc necesitatea unui plan de dezvoltare
• Pot folosi la stabilirea scalei de retributie
• Sunt criteriu folosit pentru promovarea profesionala
Intrebarile folosite pentru sondarea competentelor pot fi variate, nefiind recomandata folosirea unui ghid de interviu cu prea multe intrebari.
Interviul ideal este semistructurat, permitand o mai mare libertate de actiune intervievatorului si o mai mare flexibilitate. Se poate folosi tehnica STAR:
Situation – informatii despre situatii specifice in care candidatul a trebuit sa rezolve o problema, sa utilizeze o competenta
Task – sarcina pe care a avut-o de indeplinit
Action - actiunile desfasurate pentru rezolvarea sarcinii
Result - rezultatul actiunii
In timpul interviului urmarim:
Punctualitatea, incadrarea in timp
Daca asculta intrebarile, cer lamuriri ..
Ofera informatii relevante
Ofera exemple concrete
Claritatea exprimarii si adecvarea la interlocutor
Concizie
Daca pune intrebari
CNV (comunicare nonverbala)
ORIENTARE SPRE IDEI SI CONCEPTE,
Ce trebuie sa evitam:
Intrebari personale – statut familial etc
Intrebari sablon – “de ce vrei sa lucrezi pt noi?” “cum te descrii?” care e cea mai mare realizare?” spune-mi trei calitati si trei defecte… etc
Intrebari multiple
Sugerarea raspunsurilor
Lista de intrebari, cu o trecere brusca de la una la alta
Graba de a confirma / infirma existenta unei competente
Subiectivitate
INTERVIUL TREBUIE SA FIE O DISCUTIE CARE SA FURNIZEZE INFORMATII, NU INTEROGATORIU !
Tipuri de intrebari:
Inchise – se pot folosi in introducere (unde locuiti, cum va numiti). Pe parcurs se folosesc ca strategie de contracarare pentru persoanele foarte vorbarete
Deschise – raspunsuri detaliate, pe baza carora se poate construi (de ce? Cum?). Se folosesc pentru incurajare si necesita validare, confirmare
Situationale – se poate observa spontaneitatea, modul de gandire, structurarea, solutionarea
Comportamentale - se folosesc pentru candidatii evazivi, care generalizeaza…
Recomandari:
Intrebari deschise (de ce? In ce mod? etc)
Asculta
Manifesta interes
Nu evalua
Mentine interviul in structura planificata
Nu intrerupe, nu fa comentarii, observa
Reformuleaza
Lasa timp de raspuns
Nu sugera raspunsuri, incearca sa verifici informatiile pentru a evita evaluarea in primele momente si erorile aferente!
Evaluarea dupa interviu:
Asteapta cateva minute inainte de a evalua! Evaluarea imediata duce la vicierea concluziilor si aparitia erorilor.
Masoara competenta dupa: performanta, caracter (sistem de valori si modul in care ii afecteaza munca), personalitate (inteligenta emotionala, abilitati interpersonale)
Abordeaza aspecte legate de post (ex: vanzari – dificultatea unei vanzari, un client dificil; inginerie – rezolvarea unei probleme tehnice, solutie inovatoare; marketing – realizarea unei analize rapide, competitive)
Analizeaza informatiile concrete, nu generalitatile
Fa comparatii cu nivelul asteptat al competentelor
Extrage punctele forte si punctele de imbunatatit
Sintetizeaza informatia
Lista scurta
FA EVALUAREA CAT MAI RAPID, PENTRU A MENTINE OBIECTIVITATEA (nu imediat, dar nici dupa o saptamana!)
• Utilizarea testelor. Tipuri de teste (psihologice, tehnice, de limba…)
Testele ofera informatii obiective, cuantificabile. Ele pot confirma sau infirma alte informatii obtinute pe parcursul evaluarii si pot investiga arii mai dificil de vizat altfel. Ele trebuie adaptate specificului activitatii, fiind complementare altor instrumente (nu se poate admite sau respinde o persoana exclusiv pe baza lor).
Pentru anumite pozitii, testele tehnice sunt totusi vitale, imposibilitatea trecerii de un test proband incapacitatea de a desfasura activitatea respectiva.
Interpretarea rezultatelor trebuie facuta dupa o metodologie clara, la fel ca si administrarea, tinand cont de anumite conditii. Interpretarea trebuie sa fie acreditata, ulterior oferindu-se si un feedback. Analiza vizeaza : scorurile, corelatia factorilor, raportarea la profilul ideal si identificarea validitatii.
Teste de personalitate validate pe populatia din Romania: 16PF, CPI, Meyers-Briggs, PI etc. Mai exista si teste de creativitate si proiective menite sa surprinda anumite elemente, importante in selectia personalului in anumite domenii. De asemnea, anumite organizatii mai folosesc si teste de inteligenta si de depistare a unor inclinatii spre dezvoltarea unor structuri dizarmonice. Exista si baterii de teste: BTPAC etc.
vineri, 31 decembrie 2010
luni, 13 septembrie 2010
2. Utilizarea procedurilor de selectie a personalului
Scopul selectiei este reprezentat de armonizarea intre cerintele postului si calitatile si capacitatile candidatului, dar si intre oferta organizatiei si nevoile acestuia. Lipsa unei corelatii sau o solutie de compromis poate insemna de fapt un cost suplimentar pentru organizatie, bani si timp inutil cheltuiti, pierdere de imagine. In ceea ce priveste candidatul, inadecvarea poate duce la cresterea tensiunii, pierderea imaginii de sine sau deteriorarea ei, situatii conflictuale, eforturi si timp suplimentar alocate desfasurarii sarcinilor, rezultate sub asteptari sau mediocre.
Practic, scopul selectiei vizeaza alegerea in vederea atragerii ulterioare in organizatie a acelor candidati care se apropie cel mai mult de specificul postului dar si care ar fi adecvati din punct de vedere al organizatiei (ca si valori si stil, sa se poata face un matching intre cele detinute de candidat si cele ale organizatiei).
In momentul definirii specificatiei de personal, se pot trasa acele caracteristici care sunt absolut necesare, cele care reprezinta un avantaj si cele care pot fi omise in procesul de selectie.
• Selectia candidatilor – preselectia, tipuri de interviuri, alte modalitati de selectie
• Etapele ulterioare recrutarii
a) Prima triere a aplicatiilor
După primirea cererilor de angajare, pe baza datelor obtinute se poate face o triere prealabilă. Se foloseste în mod curent metoda alcătuirii unei liste scurte, ce în medie contine 5-6 candidati, considerati cei mai potriviti pentru post. Numărul lor poate varia însă în functie de timpul avut la dispozitie de managerul de resurse umane.
b) Preinterviul – discutia telefonica
Se foloseste in anumite situatii, pentru:
- a elimina unele persoane care au aplicat la intamplare pentru post,
- pentru a clarifica anumite aspect insuficient specificate in cadrul anuntului sau CV-ului
- pentru a testa unele competente cheie
- pentru a elimina o deplasare a candidatului pe o distanta mare, in conditiile in care acesta nu indeplineste unele conditii cheie, iar acest lucru nu reiese din CV
Limitele acestei masuri:
- posibilitatea eliminarii unor candidati valizi, datorita unor elemente circumstantiale, de a caror existenta intervievatorul nu stie sau pe care nu le poate controla
- limitarea mesajului transmis si posibila corupere a sensului
c) Interviul
Mijlocul traditional de selectie este reprezentat de interviu, acesta fiind utilizat de mai toate organizatiile, într-o fază sau alta a procesului lor de selectie. Avantajul lui constă în principal în posibilitatea evaluării unor caracteristici personale, ca de exemplu spontaneitate, capacitate de comunicare, precum si în posibilitatea lămuririi oricăror neclarităti, atât ale angajatorului cu privire la candidat, cât si ale acestuia din urmă cu privire la organizatie, post etc.
Scopul principal al unui interviu de selectie este stabilirea măsurii în care persoana este motivată pentru acel post, precum si dacă este competentă. De asemenea, trebuie să clarifice cu ce anume se ocupă organizatia, să precizeze fisa postului detaliat, să expliciteze asteptările fiecărei părti implicate, să îi permită candidatului să realizeze dacă îsi doreste acel post sau nu.
Problemele sunt legate de stabilirea clară a comisiei de intervievare, astfel încât să se permită o evaluare cât mai obiectivă, de elementele necesare intevievatorului (fisă de descriere a postului, CV-uri, detalii privind termenii si conditiile de angajare, perspective de dezvoltare a organizatiei, de promovare pe post etc), de elemente necesare candidatului, de cerinte privind locul de desfăsurare.
Evaluatorul mai are nevoie de un plan de discutie structurat (cel putin in cazul interviurilor structurate si semistructurate), care să permită evaluarea capacitătii candidatului de a face fată cerintelor postului, a motivatiei lui pentru obtinerea acelui post (în general s-a dovedit că motivatia intrinsecă, de nivel superior – crestere personală, cunoastere, stimă si statut – are o importantă mai mare).
Interviurile se desfăsoară pe etape bine delimitate, cum ar fi introducerea si începerea discutiei, partea principală, încheierea interviului si decizia.
Construirea relatiei presupune crearea unei atmosfere degajate si de incredere, astfel incat comunicarea sa fie facilitata.
Introducerea are rolul de a „sparge gheata”, de a încălzi atmosfera prin prezentarea candidatului, dar si a membrilor comisiei de evaluare sau a evaluatorului, dacă este vorba de unul singur. Partea principală a interviului este reprezentată de adunarea de informatii bidirectional. Totusi, ponderea timpului utilizat de candidat ar trebui să fie undeva în jur de 70%. Detalierea informatiilor cuprinse de răspunsurile candidatilor tin în mare măsură de modul în care îi sunt puse întrebările: cele generale stimulează răspunsurile pe larg, putând fi folosite pentru început, până la descoperirea acelor elemente pe care evaluatorul vrea să se pună accentul, ulterior putându-se folosi întrebări mai „la obiect”, în functie de scopul urmărit. De asemenea, se folosesc întrebări referitoare la evenimente concrete, la probleme apărute în trecut în activitatea candidatului si la modul lor de solutionare (chestionarea exploratorie). Daca este vorba de un interviu situational - comportamental, se pot alege intrebari referitoare la situatii ipotetice, in timp ce interviul biografic pune accentul pe experienta. Mai exista si interviul psihometric, cu accent pe manifestarile personalitatii individului. Fiecare dintre acestea are limitele sale, de aceea un interviu bine gandit presupune elemente multiple, specifice mai multor tipuri.
Pe scurt, întrebările trebuie să permită extragerea de la candidat a informatiilor relevante, să fie cuprinzătoare, nerepetitive, trebuie folosite teme similare de interviu pentru toti candidatii si trebuie să permită o comparatie a însusirilor fiecărui candidat cu specificatia de personal. Discutia din cadrul interviului trebuie astfel dirijată încăt să servească scopurilor evaluatorului, în sensul clarificării anumitor aspecte. Informatiile obtinute vor fi ulterior evaluate.
Confirmarea presupune verificarea acelor informatii neclare, insuficient detaliate. Practic se face o sumarizare scurta, urmata de obtinerea confirmarii din partea candidatului ca s-a inteles corect mesajul transmis de el.
Încheierea interviului trebuie să lase loc candidatului de a clarifica acele aspecte pe care el nu le consideră suficient abordate si să pună întrebările pe care le consideră relevante pentru postul pe care candidează. După intervievarea tuturor candidatilor se poate trece la evaluarea finală a informatiilor si la decizia finală sau, după caz, la completarea datelor cu anumite probe practice (teste).
Criticile aduse acestui mod de selectie vizează posibilitatea analizării capacitătii de muncă a candidatilor, precum si posibilitatea intervenirii în procesul de selectie a unor factori extraprofesionali, ca de pildă tinuta vestimentară, originea etc.
Comunicarea in timpul interviului
Pe parcursul intrevederii comunicarea trebuie sa fie clara, simpla, concisa. Asa cum s-a mai discutat, procentul in care intervievatorul si intervievatul vorbesc trebuie sa fie aproximativ 30% / 70%. Elementele cheie sunt:
- Degajarea, fara a deveni frivol sau a depasi limita profesionala
- Claritatea
- Verificarea informatiilor (prin intrebari sau repetarea unor elemente)
- Sumarizarea
- Evitarea presupunerilor, prin cererea unor informatii concrete (cifre, date clare)
- Empatie, dar si control emotional
- Oferirea de feedback, dar cu atentie, pentru a nu se crea asteptari nerealiste.
- Incheierea comunicarii dupa clarificare, nu in graba sau in urma unor decizii grabite
- Luarea de notite (pentru a pastra cat mai clare si obiective informatiile).
Trebuiesc evitate evaluarile in timpul interviului, mentinandu-se strict discutia la strangerea de informatii, pentru a evita pe cat posibil strecurarea erorilor.
d) Proba tehnica – probe de lucru, in functie de specificul activitatii
e) Testarea
Multe organizatii recurg si la alte metode de selectie, de cele mai multe ori combinate cu metoda interviului. O altă astfel de metodă este reprezentată de teste.
Utilizarea testelor trebuie corelată cu specificatia postului respectiv, existând diverse teste si diverse moduri de folosire a lor în procesul de selectie (ex: teste de abilităti fizice pentru lucrătorii manuali, teste de abilitate intelectuală, teste analogice ce simulează unele din sarcinile legate de post, testele de personalitate). Unele pot fi aplicate separat de persoane din cadrul organizatiilor, în principal persoane calificate, altele sunt aplicate sub forma unor baterii de teste, uneori aplicate nu numai unui singur candidat, ci unor grupuri.
Pentru folosirea unui test, trebuie să se stabilească dacă acesta este corespunzător acelei situatii particulare, dacă va fi folosit ca unic mijloc de selectie sau ca auxiliar, ce pondere va avea rezultatul testului în decizia finală, se va oferi sau nu feed-back, li se va lăsa sau nu timp candidatilor pentru a se pregăti pentru test, cum se va asigura confidentialitatea, cine, unde si cum va aplica testul, cine va supaveghea desfăsurarea testării etc.
Critica adusă acestei metode se referă în principal la timpul mare necesar utilizării, iar unele teste nu sunt recomandate a fi folosite ca singur criteriu de selectie.
!!! De altfel, testele de personalitate sunt de cele mai multe ori folosite ca bază de plecare pentru interviuri.
Practic, scopul selectiei vizeaza alegerea in vederea atragerii ulterioare in organizatie a acelor candidati care se apropie cel mai mult de specificul postului dar si care ar fi adecvati din punct de vedere al organizatiei (ca si valori si stil, sa se poata face un matching intre cele detinute de candidat si cele ale organizatiei).
In momentul definirii specificatiei de personal, se pot trasa acele caracteristici care sunt absolut necesare, cele care reprezinta un avantaj si cele care pot fi omise in procesul de selectie.
• Selectia candidatilor – preselectia, tipuri de interviuri, alte modalitati de selectie
• Etapele ulterioare recrutarii
a) Prima triere a aplicatiilor
După primirea cererilor de angajare, pe baza datelor obtinute se poate face o triere prealabilă. Se foloseste în mod curent metoda alcătuirii unei liste scurte, ce în medie contine 5-6 candidati, considerati cei mai potriviti pentru post. Numărul lor poate varia însă în functie de timpul avut la dispozitie de managerul de resurse umane.
b) Preinterviul – discutia telefonica
Se foloseste in anumite situatii, pentru:
- a elimina unele persoane care au aplicat la intamplare pentru post,
- pentru a clarifica anumite aspect insuficient specificate in cadrul anuntului sau CV-ului
- pentru a testa unele competente cheie
- pentru a elimina o deplasare a candidatului pe o distanta mare, in conditiile in care acesta nu indeplineste unele conditii cheie, iar acest lucru nu reiese din CV
Limitele acestei masuri:
- posibilitatea eliminarii unor candidati valizi, datorita unor elemente circumstantiale, de a caror existenta intervievatorul nu stie sau pe care nu le poate controla
- limitarea mesajului transmis si posibila corupere a sensului
c) Interviul
Mijlocul traditional de selectie este reprezentat de interviu, acesta fiind utilizat de mai toate organizatiile, într-o fază sau alta a procesului lor de selectie. Avantajul lui constă în principal în posibilitatea evaluării unor caracteristici personale, ca de exemplu spontaneitate, capacitate de comunicare, precum si în posibilitatea lămuririi oricăror neclarităti, atât ale angajatorului cu privire la candidat, cât si ale acestuia din urmă cu privire la organizatie, post etc.
Scopul principal al unui interviu de selectie este stabilirea măsurii în care persoana este motivată pentru acel post, precum si dacă este competentă. De asemenea, trebuie să clarifice cu ce anume se ocupă organizatia, să precizeze fisa postului detaliat, să expliciteze asteptările fiecărei părti implicate, să îi permită candidatului să realizeze dacă îsi doreste acel post sau nu.
Problemele sunt legate de stabilirea clară a comisiei de intervievare, astfel încât să se permită o evaluare cât mai obiectivă, de elementele necesare intevievatorului (fisă de descriere a postului, CV-uri, detalii privind termenii si conditiile de angajare, perspective de dezvoltare a organizatiei, de promovare pe post etc), de elemente necesare candidatului, de cerinte privind locul de desfăsurare.
Evaluatorul mai are nevoie de un plan de discutie structurat (cel putin in cazul interviurilor structurate si semistructurate), care să permită evaluarea capacitătii candidatului de a face fată cerintelor postului, a motivatiei lui pentru obtinerea acelui post (în general s-a dovedit că motivatia intrinsecă, de nivel superior – crestere personală, cunoastere, stimă si statut – are o importantă mai mare).
Interviurile se desfăsoară pe etape bine delimitate, cum ar fi introducerea si începerea discutiei, partea principală, încheierea interviului si decizia.
Construirea relatiei presupune crearea unei atmosfere degajate si de incredere, astfel incat comunicarea sa fie facilitata.
Introducerea are rolul de a „sparge gheata”, de a încălzi atmosfera prin prezentarea candidatului, dar si a membrilor comisiei de evaluare sau a evaluatorului, dacă este vorba de unul singur. Partea principală a interviului este reprezentată de adunarea de informatii bidirectional. Totusi, ponderea timpului utilizat de candidat ar trebui să fie undeva în jur de 70%. Detalierea informatiilor cuprinse de răspunsurile candidatilor tin în mare măsură de modul în care îi sunt puse întrebările: cele generale stimulează răspunsurile pe larg, putând fi folosite pentru început, până la descoperirea acelor elemente pe care evaluatorul vrea să se pună accentul, ulterior putându-se folosi întrebări mai „la obiect”, în functie de scopul urmărit. De asemenea, se folosesc întrebări referitoare la evenimente concrete, la probleme apărute în trecut în activitatea candidatului si la modul lor de solutionare (chestionarea exploratorie). Daca este vorba de un interviu situational - comportamental, se pot alege intrebari referitoare la situatii ipotetice, in timp ce interviul biografic pune accentul pe experienta. Mai exista si interviul psihometric, cu accent pe manifestarile personalitatii individului. Fiecare dintre acestea are limitele sale, de aceea un interviu bine gandit presupune elemente multiple, specifice mai multor tipuri.
Pe scurt, întrebările trebuie să permită extragerea de la candidat a informatiilor relevante, să fie cuprinzătoare, nerepetitive, trebuie folosite teme similare de interviu pentru toti candidatii si trebuie să permită o comparatie a însusirilor fiecărui candidat cu specificatia de personal. Discutia din cadrul interviului trebuie astfel dirijată încăt să servească scopurilor evaluatorului, în sensul clarificării anumitor aspecte. Informatiile obtinute vor fi ulterior evaluate.
Confirmarea presupune verificarea acelor informatii neclare, insuficient detaliate. Practic se face o sumarizare scurta, urmata de obtinerea confirmarii din partea candidatului ca s-a inteles corect mesajul transmis de el.
Încheierea interviului trebuie să lase loc candidatului de a clarifica acele aspecte pe care el nu le consideră suficient abordate si să pună întrebările pe care le consideră relevante pentru postul pe care candidează. După intervievarea tuturor candidatilor se poate trece la evaluarea finală a informatiilor si la decizia finală sau, după caz, la completarea datelor cu anumite probe practice (teste).
Criticile aduse acestui mod de selectie vizează posibilitatea analizării capacitătii de muncă a candidatilor, precum si posibilitatea intervenirii în procesul de selectie a unor factori extraprofesionali, ca de pildă tinuta vestimentară, originea etc.
Comunicarea in timpul interviului
Pe parcursul intrevederii comunicarea trebuie sa fie clara, simpla, concisa. Asa cum s-a mai discutat, procentul in care intervievatorul si intervievatul vorbesc trebuie sa fie aproximativ 30% / 70%. Elementele cheie sunt:
- Degajarea, fara a deveni frivol sau a depasi limita profesionala
- Claritatea
- Verificarea informatiilor (prin intrebari sau repetarea unor elemente)
- Sumarizarea
- Evitarea presupunerilor, prin cererea unor informatii concrete (cifre, date clare)
- Empatie, dar si control emotional
- Oferirea de feedback, dar cu atentie, pentru a nu se crea asteptari nerealiste.
- Incheierea comunicarii dupa clarificare, nu in graba sau in urma unor decizii grabite
- Luarea de notite (pentru a pastra cat mai clare si obiective informatiile).
Trebuiesc evitate evaluarile in timpul interviului, mentinandu-se strict discutia la strangerea de informatii, pentru a evita pe cat posibil strecurarea erorilor.
d) Proba tehnica – probe de lucru, in functie de specificul activitatii
e) Testarea
Multe organizatii recurg si la alte metode de selectie, de cele mai multe ori combinate cu metoda interviului. O altă astfel de metodă este reprezentată de teste.
Utilizarea testelor trebuie corelată cu specificatia postului respectiv, existând diverse teste si diverse moduri de folosire a lor în procesul de selectie (ex: teste de abilităti fizice pentru lucrătorii manuali, teste de abilitate intelectuală, teste analogice ce simulează unele din sarcinile legate de post, testele de personalitate). Unele pot fi aplicate separat de persoane din cadrul organizatiilor, în principal persoane calificate, altele sunt aplicate sub forma unor baterii de teste, uneori aplicate nu numai unui singur candidat, ci unor grupuri.
Pentru folosirea unui test, trebuie să se stabilească dacă acesta este corespunzător acelei situatii particulare, dacă va fi folosit ca unic mijloc de selectie sau ca auxiliar, ce pondere va avea rezultatul testului în decizia finală, se va oferi sau nu feed-back, li se va lăsa sau nu timp candidatilor pentru a se pregăti pentru test, cum se va asigura confidentialitatea, cine, unde si cum va aplica testul, cine va supaveghea desfăsurarea testării etc.
Critica adusă acestei metode se referă în principal la timpul mare necesar utilizării, iar unele teste nu sunt recomandate a fi folosite ca singur criteriu de selectie.
!!! De altfel, testele de personalitate sunt de cele mai multe ori folosite ca bază de plecare pentru interviuri.
vineri, 10 septembrie 2010
Recrutarea – definire, modalitati de atragere a candidatilor, de calculare a costurilor, de stabilire a canalelor de comunicare,erori si evitarea lor
Tipuri de recrutare
• Recrutarea
a) Definire„Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmează să fie alesi candidatii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizationale” (Aurel Manolescu, op. cit., pag. 266)
În procesul de recrutare si selectie se parcurg mai multe etape după cum urmează:
1. stabilirea necesitătii recrutării personalului, datorită creerii unui post nou prin extindere, a restructurării si miscării personalului etc. (subiect deja abordat anterior)
2. analiza cererii de recrutare – a necesitătii concrete a creerii acelui post.
3. definirea cerintelor postului (sarcinile si atributiile), pe baza cărora se întocmeste fisa postului.
4. analiza ofertei interne de candidati.
5. analiza ofertei externe – piata fortei de muncă.
6. trierea candidatilor.
7. întocmirea chestionarelor folosite la selectia finală.
8. interviurile.
9. testarea (pentru cazurile în care pe lângă metoda interviului se foloseste si aplicarea unor teste sau baterii de teste).
10. luarea deciziei finale cu privire la candidatul potrivit pentru post.
b) Identificarea nevoii de recrutare – se face pe baza analizei organizationale si a previzionarilor, analiza in urma careia se poate stabili si modul de ocupare al posturilor vacante.
c) Stabilirea surselor / a canalelor de recrutare – in functie de specificul postului, al organizatiei si al pietei fortei de munca la momentul dat
d) Tipuri de recrutare• Recrutare interna
Recrutarea interna presupune reorganizarea interna, in final ducand fie la o reanaliza a alocarii sarcinilor si restructurare a organizatiei, fie la o recrutare externa, dar pentru o alta pozitie.
Avantajele:
- Candidatii pentru un post sunt déjà cunoscuti in cadrul organizatiei
- Ei insisi cunosc specificul organizatiei, procedurile si fluxurile
- Cheltuielile cu recrutarea, selectia si integrarea sunt minime
- Timpul alocat este scurt
- Creste motivarea personalului si randamentul de munca
- Mesajul de promovare este perceput pozitiv de catre ceilalti angajati, ducand la un climat placut
Dezavantajele:
- Limitarea recrutarii interne la un anume tip de activitati /posturi
- Lipsa unui flux nou si perpetuarea greselilor anterioare (group thinking)
- Dificultatea respingerii unui candidat, care poate crea frustrare si daca nu este gestionata corect poate duce la parasirea organizatiei si crearea unei atmosfere tensionate si demotivante.
Forme:
Promovare interna – Este vorba de o evolutie pe verticala si duce la o crestere a motivatiei.
Mobilitate interna – Este vorba de o evolutie pe orizontala care duce la diversificarea activitatilor prestate de o persoana, evitand plafonarea acesteia
• Recrutare externa
Avantaje:
- Atragerea unor noi persoane in organizatie, care aduc un flux nou de idei
- Completarea organizatiei cu specialisti bine pregatiti
- Se foloseste pentru pozitii entry, pozitii de nisa, pozitii de specialitate
- Se creaza imaginea de angajator
- Duce la cresterea performantelor si imbunatatirea procedurilor si proceselor de lucru.
Dezavantaje:
- Timp mai lung
- Costuri crescute pentru recrutare si selectie
- Productivitate scazuta in prima perioada dupa insertia angajatului nou
- Posibilitatea recrutarii unei persoane sub calificata sau slab motivata (oportunisti)
Modalitati:
Cautare directa – avantajele tin de buna cunoastere a politicii organizationale, a cerintelor postului, de costurile uneori mai reduse, de scurtarea timpului alocat, de pastrarea unor elemente confidentiale. Dezavantajele sunt legate de crearea si mentinerea unui department specializat, de posibilele erori, de supraincarcare in caz de dezvoltare masiva a organizatiei, de probleme logistice (timp si resurse suplimentare in cazul recrutarii si selectiei personalului pentru locatii diferite, aflate la distante mari).
Sursele: - networking (personal sau profesional), targuri de job-uri, parteneriate cu asociatii studentesti, concursuri, intalniri de afaceri, seminarii, alte evenimente profesionale, programe de management trainee, internship-uri, burse, practica in cadrul organizatiei, sponsorizari, programe alternative de invatare in universitati.
Anunturi – se discuta ulterior
Head hunting – avantajul il reprezinta gasirea personalului specializat, in special pentru pozitii de management, in urma obtinerii unor informatii semi sau neoficiale de pe piata fortei de munca. Se foloseste foarte mult networking-ul, insa nu generalizat. Se vizeaza persoane ale caror realizari sunt remarcabile. Se poate face intern sau de catre o organizatie / agentie de recrutare specializata pe acest tip de recrutare.
Identificarea disponibilitatii candidatilor posibili se face fie prin sondare telefonica, fie prin e-mail, intalniri mai putin formale sau la diverse evenimente.
Dezavantajele sunt legate de problemele de etica, costurile crescute, pastrarea confidentialitatii.
Leasing de personal – avantaje: recrutarea si selectia tin de o alta organizatie, costuri scazute
Dezavantajul ar fi legat de crearea unor tensiuni sau discriminari in organizatie, prin tratamentul si statutul diferite ale personalului castigat prin leasing.
Agentii de recrutare –avantajele tin de lipsa alocarii de personal propriu dedicat recrutarii si selectiei (existent unui department specializat nu este justificata la o recrutare sporadica, pentru acoperirea turnoverului), dar si de existenta unei baze de candidati.
Dezavantajele vizeaza costurile uneori ridicate, posibilele probleme de comunicare intre managementul companiei si agentie, slaba sau lipsa cunoasterii specificului culturii organizationale si a fluxurilor din cadrul departamentelor, candidati superficial selectionati.
e) Elaborarea si publicarea anuntului
Atragerea candidatilor se poate face printr-o multitudine de mijloace de comunicare, dar acest proces presupune sustinere administrativă. Sursele candidatilor pot fi anunturile interne, reclamele în diverse miijloace mass-media, consultanti ce pot face si o triere prealabilă, recomandări din partea angajatilor, candidati din trecut, cereri de angajare nesolicitate, internet, diverse contacte, promovări.
Publicarea anuntului de angajare se poate face în functie de politica organizatiei respective, costul acestei publicări variind în functie de canalul de transmitere si putând avea o importantă semnificativă sub raportul costurilor recrutării si selectiei. Elementele cheie ale publicării sunt reprezentate de continutul anuntului, mijlocul utilizat si planificarea perioadei de aparitie a sa. Pentru posturi ce vizează cerinte speciale este indicată publicarea anuntului prin canalele de profil (ziare de profil, nationale sau locale, site-uri web etc). Informatiile făcute publice sunt extrase din fisa postului si trebuie astfel formulate încât să încurajeze candidatii viabili si să îi descurajeze pe cei ce nu îndeplinesc nici măcar conditiile minimale avute în vedere.
După publicarea anuntului trebuie avută în vedere cererea candidatilor de informatii suplimentare cu privire la post, necesitatea elaborării unor formulare de angajare, de esalonare a interviurilor, eventuala cerere de recomandări (aceasta trebuie făcută din timp, lasând candidatilor o perioadă suficientă obtinerii respectivelor referinte).
• Elemente de comunicare (in functie de canale)
• Structura mesajului
Continutul unui anunt trebuie sa cuprindă:
• Numele postului,
• Numele organizatiei,
• Obiective si responsabilităti cuprinse de post,
• Calificări cerute,
• Salariu si alte beneficii (in masura in care acest lucru este posibil)
• Modul de depunere al candidaturilor,
• Data limită de trimitere a cererilor de angajare.
• Elemente cheie
f) Calcularea costurilor
- Costurile departamentului de recrutare (logistica, salarii, costuri legate de site-urile si organizatiile partenere, de deplasare in vederea selectiei)
- Costurile posturilor vacante
- Costuri legate de posibilele erori de recrutare
• Implementarea proiectului de recrutare – transpunerea in practica a teroriilor. Aceasta transpunere urmareste elementele de mai sus, incercandu-se evitarea erorilor. Cauzele aparitiei acestora pot fi variate, dupa cum se va vedea ulterior. Trebuiesc bine evaluate costurile si beneficiile fiecarei actiuni, gestionat bugetul si o buna planificare temporala a actiunilor, cu indicatori clari.
• Recrutarea
a) Definire„Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmează să fie alesi candidatii capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizationale” (Aurel Manolescu, op. cit., pag. 266)
În procesul de recrutare si selectie se parcurg mai multe etape după cum urmează:
1. stabilirea necesitătii recrutării personalului, datorită creerii unui post nou prin extindere, a restructurării si miscării personalului etc. (subiect deja abordat anterior)
2. analiza cererii de recrutare – a necesitătii concrete a creerii acelui post.
3. definirea cerintelor postului (sarcinile si atributiile), pe baza cărora se întocmeste fisa postului.
4. analiza ofertei interne de candidati.
5. analiza ofertei externe – piata fortei de muncă.
6. trierea candidatilor.
7. întocmirea chestionarelor folosite la selectia finală.
8. interviurile.
9. testarea (pentru cazurile în care pe lângă metoda interviului se foloseste si aplicarea unor teste sau baterii de teste).
10. luarea deciziei finale cu privire la candidatul potrivit pentru post.
b) Identificarea nevoii de recrutare – se face pe baza analizei organizationale si a previzionarilor, analiza in urma careia se poate stabili si modul de ocupare al posturilor vacante.
c) Stabilirea surselor / a canalelor de recrutare – in functie de specificul postului, al organizatiei si al pietei fortei de munca la momentul dat
d) Tipuri de recrutare• Recrutare interna
Recrutarea interna presupune reorganizarea interna, in final ducand fie la o reanaliza a alocarii sarcinilor si restructurare a organizatiei, fie la o recrutare externa, dar pentru o alta pozitie.
Avantajele:
- Candidatii pentru un post sunt déjà cunoscuti in cadrul organizatiei
- Ei insisi cunosc specificul organizatiei, procedurile si fluxurile
- Cheltuielile cu recrutarea, selectia si integrarea sunt minime
- Timpul alocat este scurt
- Creste motivarea personalului si randamentul de munca
- Mesajul de promovare este perceput pozitiv de catre ceilalti angajati, ducand la un climat placut
Dezavantajele:
- Limitarea recrutarii interne la un anume tip de activitati /posturi
- Lipsa unui flux nou si perpetuarea greselilor anterioare (group thinking)
- Dificultatea respingerii unui candidat, care poate crea frustrare si daca nu este gestionata corect poate duce la parasirea organizatiei si crearea unei atmosfere tensionate si demotivante.
Forme:
Promovare interna – Este vorba de o evolutie pe verticala si duce la o crestere a motivatiei.
Mobilitate interna – Este vorba de o evolutie pe orizontala care duce la diversificarea activitatilor prestate de o persoana, evitand plafonarea acesteia
• Recrutare externa
Avantaje:
- Atragerea unor noi persoane in organizatie, care aduc un flux nou de idei
- Completarea organizatiei cu specialisti bine pregatiti
- Se foloseste pentru pozitii entry, pozitii de nisa, pozitii de specialitate
- Se creaza imaginea de angajator
- Duce la cresterea performantelor si imbunatatirea procedurilor si proceselor de lucru.
Dezavantaje:
- Timp mai lung
- Costuri crescute pentru recrutare si selectie
- Productivitate scazuta in prima perioada dupa insertia angajatului nou
- Posibilitatea recrutarii unei persoane sub calificata sau slab motivata (oportunisti)
Modalitati:
Cautare directa – avantajele tin de buna cunoastere a politicii organizationale, a cerintelor postului, de costurile uneori mai reduse, de scurtarea timpului alocat, de pastrarea unor elemente confidentiale. Dezavantajele sunt legate de crearea si mentinerea unui department specializat, de posibilele erori, de supraincarcare in caz de dezvoltare masiva a organizatiei, de probleme logistice (timp si resurse suplimentare in cazul recrutarii si selectiei personalului pentru locatii diferite, aflate la distante mari).
Sursele: - networking (personal sau profesional), targuri de job-uri, parteneriate cu asociatii studentesti, concursuri, intalniri de afaceri, seminarii, alte evenimente profesionale, programe de management trainee, internship-uri, burse, practica in cadrul organizatiei, sponsorizari, programe alternative de invatare in universitati.
Anunturi – se discuta ulterior
Head hunting – avantajul il reprezinta gasirea personalului specializat, in special pentru pozitii de management, in urma obtinerii unor informatii semi sau neoficiale de pe piata fortei de munca. Se foloseste foarte mult networking-ul, insa nu generalizat. Se vizeaza persoane ale caror realizari sunt remarcabile. Se poate face intern sau de catre o organizatie / agentie de recrutare specializata pe acest tip de recrutare.
Identificarea disponibilitatii candidatilor posibili se face fie prin sondare telefonica, fie prin e-mail, intalniri mai putin formale sau la diverse evenimente.
Dezavantajele sunt legate de problemele de etica, costurile crescute, pastrarea confidentialitatii.
Leasing de personal – avantaje: recrutarea si selectia tin de o alta organizatie, costuri scazute
Dezavantajul ar fi legat de crearea unor tensiuni sau discriminari in organizatie, prin tratamentul si statutul diferite ale personalului castigat prin leasing.
Agentii de recrutare –avantajele tin de lipsa alocarii de personal propriu dedicat recrutarii si selectiei (existent unui department specializat nu este justificata la o recrutare sporadica, pentru acoperirea turnoverului), dar si de existenta unei baze de candidati.
Dezavantajele vizeaza costurile uneori ridicate, posibilele probleme de comunicare intre managementul companiei si agentie, slaba sau lipsa cunoasterii specificului culturii organizationale si a fluxurilor din cadrul departamentelor, candidati superficial selectionati.
e) Elaborarea si publicarea anuntului
Atragerea candidatilor se poate face printr-o multitudine de mijloace de comunicare, dar acest proces presupune sustinere administrativă. Sursele candidatilor pot fi anunturile interne, reclamele în diverse miijloace mass-media, consultanti ce pot face si o triere prealabilă, recomandări din partea angajatilor, candidati din trecut, cereri de angajare nesolicitate, internet, diverse contacte, promovări.
Publicarea anuntului de angajare se poate face în functie de politica organizatiei respective, costul acestei publicări variind în functie de canalul de transmitere si putând avea o importantă semnificativă sub raportul costurilor recrutării si selectiei. Elementele cheie ale publicării sunt reprezentate de continutul anuntului, mijlocul utilizat si planificarea perioadei de aparitie a sa. Pentru posturi ce vizează cerinte speciale este indicată publicarea anuntului prin canalele de profil (ziare de profil, nationale sau locale, site-uri web etc). Informatiile făcute publice sunt extrase din fisa postului si trebuie astfel formulate încât să încurajeze candidatii viabili si să îi descurajeze pe cei ce nu îndeplinesc nici măcar conditiile minimale avute în vedere.
După publicarea anuntului trebuie avută în vedere cererea candidatilor de informatii suplimentare cu privire la post, necesitatea elaborării unor formulare de angajare, de esalonare a interviurilor, eventuala cerere de recomandări (aceasta trebuie făcută din timp, lasând candidatilor o perioadă suficientă obtinerii respectivelor referinte).
• Elemente de comunicare (in functie de canale)
• Structura mesajului
Continutul unui anunt trebuie sa cuprindă:
• Numele postului,
• Numele organizatiei,
• Obiective si responsabilităti cuprinse de post,
• Calificări cerute,
• Salariu si alte beneficii (in masura in care acest lucru este posibil)
• Modul de depunere al candidaturilor,
• Data limită de trimitere a cererilor de angajare.
• Elemente cheie
f) Calcularea costurilor
- Costurile departamentului de recrutare (logistica, salarii, costuri legate de site-urile si organizatiile partenere, de deplasare in vederea selectiei)
- Costurile posturilor vacante
- Costuri legate de posibilele erori de recrutare
• Implementarea proiectului de recrutare – transpunerea in practica a teroriilor. Aceasta transpunere urmareste elementele de mai sus, incercandu-se evitarea erorilor. Cauzele aparitiei acestora pot fi variate, dupa cum se va vedea ulterior. Trebuiesc bine evaluate costurile si beneficiile fiecarei actiuni, gestionat bugetul si o buna planificare temporala a actiunilor, cu indicatori clari.
Postul
In mod ideal, un post trebuie:
- sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
- sa aiba o insemnatate pentru detinatorul lui si sa presupuna o activitate care sa fie motivanta din punctul acestuia de vedere
- sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea activitatii, dar in limitele regulilor si procedurilor interne;
- sa furnizeze detinatorului postului in feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
- sa ofere recompense percepute ca fiind adecvate si suficiente.
Recrutarea si selectia presupun faptul că atât organizatia cât si candidatii să aibă o idee clară despre ce oferă si cere celălalt, despre modul în care cerintele fiecăruia vor fi servite de angajarea pe postul respectiv. Astfel, candidatilor trebuie să li se ofere sansa de a cunoaste cât se poate de exact tipul de organizatie în care intră, politica acelei organizatii, cultura ei, astfel încât să poată decidă în cunostiintă de cauză dacă vor sau nu să facă parte din colectivul respectiv.
Analiza mediului poate incepe cu elaborarea unei organigrame. [Un posibil model voi incerca sa il atasez pe o alta pagina a blogului]
În alegerea candidatilor trebuie avut astfel în vedere tipul de compatibilitate. Există două tipuri de compatibilitate ce poate fi urmărită: persoană-post sau persoană-organizatie.
Compatibilitatea persoană-post reprezintă abordarea traditională a procesului de recrutare si selectie, la baza sa stând ideea conform căreia organizatiile trebuie să îsi definească foarte clar cerintele postului, urând ulterior să caute persoanele potrivite pentru acele posturi. Limitele acestei abordări sunt legate de continua mobilitate a cerintelor posturilor, de continuă transformare prin care trec astăzi organizatiile, indiferent de mărimea lor. De aceea, în ultima vreme se pune mai mult accent pe cea de-a doua abordare.
Abordarea compatibilitătii persoană-organizatie ia în considerare tocmai potentialul uman, măsura în care candidatii sunt potriviti organizatiei în care au intentia să intre. Premisa de la care se pleacă este aceea că oamenii influentează organizatia dincolo de limitele posturilor lor si că, de asemenea, sunt puternic influentati de mediul organizational. De aceea, se consideră că succesul obtinut pe un anume post într-o anume organizatie nu garantează neapărat si succesul într-o altă organizatie, trebuind analizate mai în detaliu cauzele performantei persoanei în situatia respectivă. Managerul are astfel rolul de a stabili modul în care candidatul se potriveste structurii organizationale respective, în care s-ar adapta la modul de abordare a lucrurilor, la ritmul schimbarii impus de organizatie, la tehnologie, cultura organizatională etc. El trebuie să se asigure că persoana întelege contextul postului respectiv, cerintele postului (cu toate dificultătile si presiunile ce pot apărea). Minusul acestei abordări îl reprezintă riscul excluderii unor candidati ce au pregătirea necesară unui post tocmai pentru că nu par a se adapta organizatiei.
Alegerea candidatului potrivit presupune, asa cum am mai specificat, clarificarea cerintelor postului respectiv. Etapele sunt prezentate în Anexa 1, punctul 1. Un pas important îl reprezintă analiza necesitătii ocupării acelui post, dat fiind faptul că uneori sarcinile respective pot fi realocate, se poate recurge la promovare internă sau la un transfer temporar al atributiilor.
Analiza postului implică examinarea în detaliu a activitătilor presupuse de acel post. G. A. Cole spunea că „ acest termen este utilizat pentru a descrie procesul de examinare al posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în particular a obligatiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activitătilor majore pe care trebuie să le efectueze si a relatiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a postului (numit fisa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate să ia diverse forme, în functie de tipul postului descris.” (Managementul personalului, pag. 164)
„Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor si (....) constituie, totodată, o componentă de bază a activitătilor din domeniul resurselor uman, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită măsură, de analiza sistematică a posturilor.” (Aurel Manolescu, op.cit. pag. 162-163)
Aceasta analiza trebuie efectuata periodic, intrucat posturile evolueaza. Schimbarile posturilor pot fi influentate de mai multi factori (ex acorduri sindicale, schimbarea legislatiei, schimbarea sau imbogatirea domeniului de activitate al firmei prin fuziuni, preluari, cresterea sau scaderea cererii pe piata pentru un produs). Pe parcursul timpului, sarcinile alocate initial unui anumit post se pot imbogati intr-atat incat sa necesite separarea lor si crearea unor noi posturi in organizatie.
Analizele de post sunt necesare:
- In situatiile in care organizatia se confrunta cu schimbari interne
- Pentru recrutarea de personal
- In timpul evaluarilor anuale
Există mai multe modalităti de analiză, printre care mentionăm observarea directă, discutiile cu supervizorii sau cu ocupantul actual al postului respectiv, precum si lista de verificare prezentată la anexa 2.
Actiunile desfăsurate în cadrul analizei posturilor sunt:
• stabilirea scopurilor concrete ale analizei (ex: planificarea organizatorică),
• planul de ansamblu înaintat conducerii,
• obtinerea sprijinului acesteia,
• discutii cu managerii de linie si specialistii,
• solicitarea cooperării celorlati angajati implicati,
• întocmirea planului detaliat,
• selectarea si pregătirea unui analist de post (recruiter)
• anuntarea deciziei către toate persoanele vizate de schimbare,
• derularea etapei-pilot,
• analiza rezultatelor etapei-pilot,
• dezbaterea problemelor apărute, a sursei lor si modalitătii de înlăturare (e o alt fel de bucla de control, aplicată procesului de recrutare si selectie de personal),
• aplicarea planului final,
• analiza rezultatelor obtinute. (cf Cole).
Cerintele unei analize bune sunt după cum urmează:
tehnici adecvate,
axarea pe obiective clare,
prezentarea postului realist, asa cum este în momentul efectuării analizei,
întelegerea sarcinilor si a atributiilor,
obiectivitate,
explicarea necesitătii analizei postului titularului acestuia, astfel încât să se elimine pe cât posibil atitudinea reticentă a sa,
raportarea la ansamblul proceselor organizationale (viziune de ansamblu),
prezentarea rezultatelor analizei într-o formă clară, concisă, în scris.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt reprezentate, cf. Lawrence, Murdick, Shuster, de: simplificarea muncii, stabilirea unor standarde clare de muncă si sustinerea altor activităti.
Tipurile de analiză a posturilor sunt, în functie de orientare: analize orientate spre persoană, spre post, combinate si strategice. Acestea din urmă presupun o analiză mai detaliată, dar de ansamblu asupra posturilor, tinând totodată cont de dinamica acestora. Obiectivul pricipal este „acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacitătile si cunostintele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceasta înseamnă că, în loc să cerem expertilor să descrie în mod traditional activitătile specifice postului, trebuie să le recomandăm acestora să identifice, în primul rând, aspectele organizatiei si ale mediului care ar putea să se scimbe în viitor, precum si modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor.” (A. Manolescu, op. cit., pag. 181)
Alt tip de analiza este modelul caracteristicilor postului (se bazeaza pe principalele dimensiuni ale postului, cum ar fi identitatea si importanta sarcinii, autonomia, diversitatea aptitudinilor necesare, feedback). Modelul dezvoltat de Hackman si Oldham privind caracteristicile postului duce la determinarea unui scor de motivare al personalului pe baza dimensiunilor postului.
Analiza combinata este cea prin metoda sistemelor socio-tehnice. Principiul sau este ca redefinirea posturilor trebuie facuta impreuna cu alti factori de cultura organizationala, trebuind sa ii implice pe angajati.
Alături de analiza postului, trebuie avută în vedere si analiza organizatională, în functie de ambele stabilindu-se fisa postului. Aceasta cuprinde detaliat responsabilitătile principale, activitătile desfăsurate, responsabilitătile specifice: de personal (atât directe – de ex. pentru clienti -, cât si indirecte – de exemplu pentru selectia, instruirea, dezvoltarea personalului subordonat), de gestiune, de subordonare, de supraordonare, de contacte, de conditii de muncă, de cerinte organizationale (ex: flexibilitate, comunicativitate, capacitate de lucru în echipă, de delegare a sarcinilor, rezistentă la presiune, capacitatea de a respecta temene stricte etc) (cf. Cowling & Mailer, 1981).
Etapa finală o reprezintă alcătuirea specificatiei de personal, ce cuprinde tipul de persoană vizat, cu aptitudinile descrise cât mai detaliat si concis. Modul de specificare cuprinde atât cerintele maximale, cât si pe cele minimale. Definirea lor se face pe baza elementelor esentiale din fisa postului. Unele organizatii au un anume standard de procedură în acest sens. Important de precizat este insa modul de cuantificare / evaluare a conditiilor specificate (ex: pentru stare fizică – fisa medicală, pentru studii – diplome, pentru experientă si situatii speciale – CV, interviu,, exemple de situatii problematice rezolvate).
În cazul aparitiei unui post în organizatie este indicată luarea în considerare a candidatilor interni posibili pentru acel post. Acest lucru asigură o mai bună implicare a membrilor colectivului, prin cresterea motivatiei pentru muncă (noul post se poate constitui într-o promovare pe criterii de merit). De asemenea, prezintă avantajul cunoasterii de către candidat a mediului organizational, asigurând o mai bună adaptare la post si scurtând de multe ori procesul de insertie, organizatia cunoaste la rândul său punctele forte si minusurile angajatului, atragerea candidatilor este mai usoară, selectia este mai rapidă, probabilitatea luării unor decizii necorespunzătoare este mult diminuată, creste sentimentul apartenentei la organizatie a candidatilor, scade probabilitatea dezamagirii si nemultumirii angajatilor. Dezavantajele sunt legate de imposibilitatea practicării acestui tip de recrutare în organizatiile mari, multinationale, în organizatile cu dezvoltare mult prea rapidă (datorită posibilei incapacităti a angajatilor de a face fată tuturor cerintelor, în continuă schimbare si diversificare) sau în cele în perioada de stagnare sau regres, când flexibilitatea este mult diminuată.
- sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
- sa aiba o insemnatate pentru detinatorul lui si sa presupuna o activitate care sa fie motivanta din punctul acestuia de vedere
- sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea activitatii, dar in limitele regulilor si procedurilor interne;
- sa furnizeze detinatorului postului in feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
- sa ofere recompense percepute ca fiind adecvate si suficiente.
Recrutarea si selectia presupun faptul că atât organizatia cât si candidatii să aibă o idee clară despre ce oferă si cere celălalt, despre modul în care cerintele fiecăruia vor fi servite de angajarea pe postul respectiv. Astfel, candidatilor trebuie să li se ofere sansa de a cunoaste cât se poate de exact tipul de organizatie în care intră, politica acelei organizatii, cultura ei, astfel încât să poată decidă în cunostiintă de cauză dacă vor sau nu să facă parte din colectivul respectiv.
Analiza mediului poate incepe cu elaborarea unei organigrame. [Un posibil model voi incerca sa il atasez pe o alta pagina a blogului]
În alegerea candidatilor trebuie avut astfel în vedere tipul de compatibilitate. Există două tipuri de compatibilitate ce poate fi urmărită: persoană-post sau persoană-organizatie.
Compatibilitatea persoană-post reprezintă abordarea traditională a procesului de recrutare si selectie, la baza sa stând ideea conform căreia organizatiile trebuie să îsi definească foarte clar cerintele postului, urând ulterior să caute persoanele potrivite pentru acele posturi. Limitele acestei abordări sunt legate de continua mobilitate a cerintelor posturilor, de continuă transformare prin care trec astăzi organizatiile, indiferent de mărimea lor. De aceea, în ultima vreme se pune mai mult accent pe cea de-a doua abordare.
Abordarea compatibilitătii persoană-organizatie ia în considerare tocmai potentialul uman, măsura în care candidatii sunt potriviti organizatiei în care au intentia să intre. Premisa de la care se pleacă este aceea că oamenii influentează organizatia dincolo de limitele posturilor lor si că, de asemenea, sunt puternic influentati de mediul organizational. De aceea, se consideră că succesul obtinut pe un anume post într-o anume organizatie nu garantează neapărat si succesul într-o altă organizatie, trebuind analizate mai în detaliu cauzele performantei persoanei în situatia respectivă. Managerul are astfel rolul de a stabili modul în care candidatul se potriveste structurii organizationale respective, în care s-ar adapta la modul de abordare a lucrurilor, la ritmul schimbarii impus de organizatie, la tehnologie, cultura organizatională etc. El trebuie să se asigure că persoana întelege contextul postului respectiv, cerintele postului (cu toate dificultătile si presiunile ce pot apărea). Minusul acestei abordări îl reprezintă riscul excluderii unor candidati ce au pregătirea necesară unui post tocmai pentru că nu par a se adapta organizatiei.
Alegerea candidatului potrivit presupune, asa cum am mai specificat, clarificarea cerintelor postului respectiv. Etapele sunt prezentate în Anexa 1, punctul 1. Un pas important îl reprezintă analiza necesitătii ocupării acelui post, dat fiind faptul că uneori sarcinile respective pot fi realocate, se poate recurge la promovare internă sau la un transfer temporar al atributiilor.
Analiza postului implică examinarea în detaliu a activitătilor presupuse de acel post. G. A. Cole spunea că „ acest termen este utilizat pentru a descrie procesul de examinare al posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în particular a obligatiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activitătilor majore pe care trebuie să le efectueze si a relatiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a postului (numit fisa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate să ia diverse forme, în functie de tipul postului descris.” (Managementul personalului, pag. 164)
„Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor si (....) constituie, totodată, o componentă de bază a activitătilor din domeniul resurselor uman, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită măsură, de analiza sistematică a posturilor.” (Aurel Manolescu, op.cit. pag. 162-163)
Aceasta analiza trebuie efectuata periodic, intrucat posturile evolueaza. Schimbarile posturilor pot fi influentate de mai multi factori (ex acorduri sindicale, schimbarea legislatiei, schimbarea sau imbogatirea domeniului de activitate al firmei prin fuziuni, preluari, cresterea sau scaderea cererii pe piata pentru un produs). Pe parcursul timpului, sarcinile alocate initial unui anumit post se pot imbogati intr-atat incat sa necesite separarea lor si crearea unor noi posturi in organizatie.
Analizele de post sunt necesare:
- In situatiile in care organizatia se confrunta cu schimbari interne
- Pentru recrutarea de personal
- In timpul evaluarilor anuale
Există mai multe modalităti de analiză, printre care mentionăm observarea directă, discutiile cu supervizorii sau cu ocupantul actual al postului respectiv, precum si lista de verificare prezentată la anexa 2.
Actiunile desfăsurate în cadrul analizei posturilor sunt:
• stabilirea scopurilor concrete ale analizei (ex: planificarea organizatorică),
• planul de ansamblu înaintat conducerii,
• obtinerea sprijinului acesteia,
• discutii cu managerii de linie si specialistii,
• solicitarea cooperării celorlati angajati implicati,
• întocmirea planului detaliat,
• selectarea si pregătirea unui analist de post (recruiter)
• anuntarea deciziei către toate persoanele vizate de schimbare,
• derularea etapei-pilot,
• analiza rezultatelor etapei-pilot,
• dezbaterea problemelor apărute, a sursei lor si modalitătii de înlăturare (e o alt fel de bucla de control, aplicată procesului de recrutare si selectie de personal),
• aplicarea planului final,
• analiza rezultatelor obtinute. (cf Cole).
Cerintele unei analize bune sunt după cum urmează:
tehnici adecvate,
axarea pe obiective clare,
prezentarea postului realist, asa cum este în momentul efectuării analizei,
întelegerea sarcinilor si a atributiilor,
obiectivitate,
explicarea necesitătii analizei postului titularului acestuia, astfel încât să se elimine pe cât posibil atitudinea reticentă a sa,
raportarea la ansamblul proceselor organizationale (viziune de ansamblu),
prezentarea rezultatelor analizei într-o formă clară, concisă, în scris.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt reprezentate, cf. Lawrence, Murdick, Shuster, de: simplificarea muncii, stabilirea unor standarde clare de muncă si sustinerea altor activităti.
Tipurile de analiză a posturilor sunt, în functie de orientare: analize orientate spre persoană, spre post, combinate si strategice. Acestea din urmă presupun o analiză mai detaliată, dar de ansamblu asupra posturilor, tinând totodată cont de dinamica acestora. Obiectivul pricipal este „acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacitătile si cunostintele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceasta înseamnă că, în loc să cerem expertilor să descrie în mod traditional activitătile specifice postului, trebuie să le recomandăm acestora să identifice, în primul rând, aspectele organizatiei si ale mediului care ar putea să se scimbe în viitor, precum si modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor.” (A. Manolescu, op. cit., pag. 181)
Alt tip de analiza este modelul caracteristicilor postului (se bazeaza pe principalele dimensiuni ale postului, cum ar fi identitatea si importanta sarcinii, autonomia, diversitatea aptitudinilor necesare, feedback). Modelul dezvoltat de Hackman si Oldham privind caracteristicile postului duce la determinarea unui scor de motivare al personalului pe baza dimensiunilor postului.
Analiza combinata este cea prin metoda sistemelor socio-tehnice. Principiul sau este ca redefinirea posturilor trebuie facuta impreuna cu alti factori de cultura organizationala, trebuind sa ii implice pe angajati.
Alături de analiza postului, trebuie avută în vedere si analiza organizatională, în functie de ambele stabilindu-se fisa postului. Aceasta cuprinde detaliat responsabilitătile principale, activitătile desfăsurate, responsabilitătile specifice: de personal (atât directe – de ex. pentru clienti -, cât si indirecte – de exemplu pentru selectia, instruirea, dezvoltarea personalului subordonat), de gestiune, de subordonare, de supraordonare, de contacte, de conditii de muncă, de cerinte organizationale (ex: flexibilitate, comunicativitate, capacitate de lucru în echipă, de delegare a sarcinilor, rezistentă la presiune, capacitatea de a respecta temene stricte etc) (cf. Cowling & Mailer, 1981).
Etapa finală o reprezintă alcătuirea specificatiei de personal, ce cuprinde tipul de persoană vizat, cu aptitudinile descrise cât mai detaliat si concis. Modul de specificare cuprinde atât cerintele maximale, cât si pe cele minimale. Definirea lor se face pe baza elementelor esentiale din fisa postului. Unele organizatii au un anume standard de procedură în acest sens. Important de precizat este insa modul de cuantificare / evaluare a conditiilor specificate (ex: pentru stare fizică – fisa medicală, pentru studii – diplome, pentru experientă si situatii speciale – CV, interviu,, exemple de situatii problematice rezolvate).
În cazul aparitiei unui post în organizatie este indicată luarea în considerare a candidatilor interni posibili pentru acel post. Acest lucru asigură o mai bună implicare a membrilor colectivului, prin cresterea motivatiei pentru muncă (noul post se poate constitui într-o promovare pe criterii de merit). De asemenea, prezintă avantajul cunoasterii de către candidat a mediului organizational, asigurând o mai bună adaptare la post si scurtând de multe ori procesul de insertie, organizatia cunoaste la rândul său punctele forte si minusurile angajatului, atragerea candidatilor este mai usoară, selectia este mai rapidă, probabilitatea luării unor decizii necorespunzătoare este mult diminuată, creste sentimentul apartenentei la organizatie a candidatilor, scade probabilitatea dezamagirii si nemultumirii angajatilor. Dezavantajele sunt legate de imposibilitatea practicării acestui tip de recrutare în organizatiile mari, multinationale, în organizatile cu dezvoltare mult prea rapidă (datorită posibilei incapacităti a angajatilor de a face fată tuturor cerintelor, în continuă schimbare si diversificare) sau în cele în perioada de stagnare sau regres, când flexibilitatea este mult diminuată.
miercuri, 8 septembrie 2010
A. Introducere
Oamenii ar trebui sa fie cea mai importanta resursa a unei organizatii. Slogan folosit aproape ostentativ, aproape golit de adevarata sa valoare, el trebuie sa isi recapete sensul prin munca fiecaruia dintre noi.
De o bună gestiune a resurselor umane depinde, în ultimă instantă, succesul sau esecul oricărui demers al respectivei organizatii.
Componentele managementului resurselor umane sunt:
1. Cea logistică – cu structurarea organigramei, selectarea candidatilor, angajarea, negociera salariilor, întocmirea cărtilor de muncă etc.
2. Cea relatională – determinarea fisei postului, alcătuirea regulamentelor de ordine interioară, a sistemului informational intern, a relatiilor formale si informale cu alte grupuri interesate.
3. Cea energetică – motivarea angajatilor, perfectionarea lor, reconversia, introducerea schimbărilor etc. (cf Al Puiu)
Procesele de recrutare si selectie depind foarte mult de tipul sectorului economic si de tipul organizatiei ce le efectuează, ca si de zona, mediul socio-economic si cultural în cadrul căruia fiintează organizatia. Astfel, într-un anume fel aceste procese se desfăsoară în zona europeană, unde se ia în considerare si se acceptă mobilitatea fortei de muncă si în cu totul alt fel în sistemul japonez, unde angajarea se face pe viată. ( cf O. M. Sachelarie, N. F. Petrisor, „Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan”, Ed. Paralela 45, Pitesti, 1998).
Recrutarea, selectia, inductia si socializarea personalului reprezintă marile procese cuprinse în managementul resurselor umane. De multe ori, primele două sunt considerate ca fiind un singur proces. Luând în considerare faptul că recrutarea presupune unele actiuni, desfăsurate pe baza unor considerente initiale, precum si procesul de planificare a recrutării personalului, iar selectia semnifică procesul alegerii unui singur individ din cadrul grupului de candidati pentru postul respectiv, în lucrarea de fată vom face o distinctie intre cele două componente ale procesului managementului resurselor umane.
• Despre HR – locul ocupat in organizatii, in acest moment
- Importanta. Modul de percepere al angajatilor si al managementului. Nivelul de implicare in elaborarea strategiei de business.
Cuantificabilitate:
- Nivelul de satisfactie al angajatilor
- Prezenta
- Necesitatea de training si imbunatatirea productivitatii in urma trainingului
- Costurile de recrutare, selectie, dezvoltare a personalului
- Satisfactia clientilor interni
- Cerintele angajatilor
- Evaluarea in functie de managementul performantei
- Retentia / turnover-ul
• Rolul HR, aspecte de actualitate – in contextul pietei fortei de munca
In functie de:
- Dezvoltare tehnologica
- Schimbare
- Profitabilitate
- In contextual globalizarii
Rol (orientare spre procese sau oameni):
- Strategic
- De schimbare
- Dezvoltare a angajatilor
- Crearea unei infrastructuri
• ProvocariIntegrarea strategiei de HR in business-ul companiei reprezinta provocarea majora. Implicarea HR in luarea deciziei, considerarea sa ca un partener strategic reprezinta un mare deziderat. Din pacate, pentru multe companii, situatia este departe de a fi astfel.
La modul general putem vorbi de lipsa unei relatii intre management si resursele umane, de o situatie de supunere a politicilor de resurse umane fata de obiectivele de business, de luarea in considerare a obiectivelor de resurse umane de catre managementul companiei, de integrare sau de construirea strategiei operationale tinand cont de problematica HR. In practica, intalnim preponderent primele trei situatii.
• Competente ale specialistului de resurse umane- Capacitatea de gestionare a schimbarilor
- Empatie
- Comunicativitate
- Disponibilitate pentru nevoile celorlati
- Capacitatea de dezvoltare organizationala
- Capacitate de previzionare
- Credibilitate
- Cunoasterea practicilor HR
De o bună gestiune a resurselor umane depinde, în ultimă instantă, succesul sau esecul oricărui demers al respectivei organizatii.
Componentele managementului resurselor umane sunt:
1. Cea logistică – cu structurarea organigramei, selectarea candidatilor, angajarea, negociera salariilor, întocmirea cărtilor de muncă etc.
2. Cea relatională – determinarea fisei postului, alcătuirea regulamentelor de ordine interioară, a sistemului informational intern, a relatiilor formale si informale cu alte grupuri interesate.
3. Cea energetică – motivarea angajatilor, perfectionarea lor, reconversia, introducerea schimbărilor etc. (cf Al Puiu)
Procesele de recrutare si selectie depind foarte mult de tipul sectorului economic si de tipul organizatiei ce le efectuează, ca si de zona, mediul socio-economic si cultural în cadrul căruia fiintează organizatia. Astfel, într-un anume fel aceste procese se desfăsoară în zona europeană, unde se ia în considerare si se acceptă mobilitatea fortei de muncă si în cu totul alt fel în sistemul japonez, unde angajarea se face pe viată. ( cf O. M. Sachelarie, N. F. Petrisor, „Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan”, Ed. Paralela 45, Pitesti, 1998).
Recrutarea, selectia, inductia si socializarea personalului reprezintă marile procese cuprinse în managementul resurselor umane. De multe ori, primele două sunt considerate ca fiind un singur proces. Luând în considerare faptul că recrutarea presupune unele actiuni, desfăsurate pe baza unor considerente initiale, precum si procesul de planificare a recrutării personalului, iar selectia semnifică procesul alegerii unui singur individ din cadrul grupului de candidati pentru postul respectiv, în lucrarea de fată vom face o distinctie intre cele două componente ale procesului managementului resurselor umane.
• Despre HR – locul ocupat in organizatii, in acest moment
- Importanta. Modul de percepere al angajatilor si al managementului. Nivelul de implicare in elaborarea strategiei de business.
Cuantificabilitate:
- Nivelul de satisfactie al angajatilor
- Prezenta
- Necesitatea de training si imbunatatirea productivitatii in urma trainingului
- Costurile de recrutare, selectie, dezvoltare a personalului
- Satisfactia clientilor interni
- Cerintele angajatilor
- Evaluarea in functie de managementul performantei
- Retentia / turnover-ul
• Rolul HR, aspecte de actualitate – in contextul pietei fortei de munca
In functie de:
- Dezvoltare tehnologica
- Schimbare
- Profitabilitate
- In contextual globalizarii
Rol (orientare spre procese sau oameni):
- Strategic
- De schimbare
- Dezvoltare a angajatilor
- Crearea unei infrastructuri
• ProvocariIntegrarea strategiei de HR in business-ul companiei reprezinta provocarea majora. Implicarea HR in luarea deciziei, considerarea sa ca un partener strategic reprezinta un mare deziderat. Din pacate, pentru multe companii, situatia este departe de a fi astfel.
La modul general putem vorbi de lipsa unei relatii intre management si resursele umane, de o situatie de supunere a politicilor de resurse umane fata de obiectivele de business, de luarea in considerare a obiectivelor de resurse umane de catre managementul companiei, de integrare sau de construirea strategiei operationale tinand cont de problematica HR. In practica, intalnim preponderent primele trei situatii.
• Competente ale specialistului de resurse umane- Capacitatea de gestionare a schimbarilor
- Empatie
- Comunicativitate
- Disponibilitate pentru nevoile celorlati
- Capacitatea de dezvoltare organizationala
- Capacitate de previzionare
- Credibilitate
- Cunoasterea practicilor HR
TEHNICI DE RECRUTARE SI SELECTIE A PERSONALULUI
Acest material a facut obiectul unui curs, sustinut in urma cu ceva vreme la o anume ...institutie.
Pentru acest curs drepturile de folosire ale respectivei scoli au expirat undeva la inceputul lui 2010, mai precis in ianuarie 2010.
Scopul scrierii materialului a fost si e acela de a oferi informatii utile celor ce isi doresc sa puna bazele unei cariere de HR, astfel incat lucrurile sa se faca mai profesionist si cu mai putine balbaieli. Din anii de experienta in domeniu, am vazut prea multe amatorisme ca sa nu imi doresc sa impartasesc informatiile cu ceilalti.In final, cu totii avem de castigat.
Scopul cursului:
- transmiterea informatiilor de baza, relevante, dar si fundamentarea dezvoltarii unor competente necesare unei bune activitati de recrutare si selectie
Obiectivele:
- exersarea unor coportamente, pentru buna intelegere a proceselor implicate.
- dezvoltarea unor capacitati de observatie, analiza, evaluare a competentelor
- intelegerea fluxurilor din HR
- dezvoltarea capacitatilor de alegere si utilizare a exercitiilor si probelor in procesul de selectie
Pentru acest curs drepturile de folosire ale respectivei scoli au expirat undeva la inceputul lui 2010, mai precis in ianuarie 2010.
Scopul scrierii materialului a fost si e acela de a oferi informatii utile celor ce isi doresc sa puna bazele unei cariere de HR, astfel incat lucrurile sa se faca mai profesionist si cu mai putine balbaieli. Din anii de experienta in domeniu, am vazut prea multe amatorisme ca sa nu imi doresc sa impartasesc informatiile cu ceilalti.In final, cu totii avem de castigat.
Scopul cursului:
- transmiterea informatiilor de baza, relevante, dar si fundamentarea dezvoltarii unor competente necesare unei bune activitati de recrutare si selectie
Obiectivele:
- exersarea unor coportamente, pentru buna intelegere a proceselor implicate.
- dezvoltarea unor capacitati de observatie, analiza, evaluare a competentelor
- intelegerea fluxurilor din HR
- dezvoltarea capacitatilor de alegere si utilizare a exercitiilor si probelor in procesul de selectie
Abonați-vă la:
Postări (Atom)