Postul

In mod ideal, un post trebuie:
- sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
- sa aiba o insemnatate pentru detinatorul lui si sa presupuna o activitate care sa fie motivanta din punctul acestuia de vedere
- sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea activitatii, dar in limitele regulilor si procedurilor interne;
- sa furnizeze detinatorului postului in feed-back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
- sa ofere recompense percepute ca fiind adecvate si suficiente.
Recrutarea si selectia presupun faptul că atât organizatia cât si candidatii să aibă o idee clară despre ce oferă si cere celălalt, despre modul în care cerintele fiecăruia vor fi servite de angajarea pe postul respectiv. Astfel, candidatilor trebuie să li se ofere sansa de a cunoaste cât se poate de exact tipul de organizatie în care intră, politica acelei organizatii, cultura ei, astfel încât să poată decidă în cunostiintă de cauză dacă vor sau nu să facă parte din colectivul respectiv.
Analiza mediului poate incepe cu elaborarea unei organigrame. [Un posibil model voi incerca sa il atasez pe o alta pagina a blogului]
În alegerea candidatilor trebuie avut astfel în vedere tipul de compatibilitate. Există două tipuri de compatibilitate ce poate fi urmărită: persoană-post sau persoană-organizatie.
Compatibilitatea persoană-post reprezintă abordarea traditională a procesului de recrutare si selectie, la baza sa stând ideea conform căreia organizatiile trebuie să îsi definească foarte clar cerintele postului, urând ulterior să caute persoanele potrivite pentru acele posturi. Limitele acestei abordări sunt legate de continua mobilitate a cerintelor posturilor, de continuă transformare prin care trec astăzi organizatiile, indiferent de mărimea lor. De aceea, în ultima vreme se pune mai mult accent pe cea de-a doua abordare.
Abordarea compatibilitătii persoană-organizatie ia în considerare tocmai potentialul uman, măsura în care candidatii sunt potriviti organizatiei în care au intentia să intre. Premisa de la care se pleacă este aceea că oamenii influentează organizatia dincolo de limitele posturilor lor si că, de asemenea, sunt puternic influentati de mediul organizational. De aceea, se consideră că succesul obtinut pe un anume post într-o anume organizatie nu garantează neapărat si succesul într-o altă organizatie, trebuind analizate mai în detaliu cauzele performantei persoanei în situatia respectivă. Managerul are astfel rolul de a stabili modul în care candidatul se potriveste structurii organizationale respective, în care s-ar adapta la modul de abordare a lucrurilor, la ritmul schimbarii impus de organizatie, la tehnologie, cultura organizatională etc. El trebuie să se asigure că persoana întelege contextul postului respectiv, cerintele postului (cu toate dificultătile si presiunile ce pot apărea). Minusul acestei abordări îl reprezintă riscul excluderii unor candidati ce au pregătirea necesară unui post tocmai pentru că nu par a se adapta organizatiei.
Alegerea candidatului potrivit presupune, asa cum am mai specificat, clarificarea cerintelor postului respectiv. Etapele sunt prezentate în Anexa 1, punctul 1. Un pas important îl reprezintă analiza necesitătii ocupării acelui post, dat fiind faptul că uneori sarcinile respective pot fi realocate, se poate recurge la promovare internă sau la un transfer temporar al atributiilor.
Analiza postului implică examinarea în detaliu a activitătilor presupuse de acel post. G. A. Cole spunea că „ acest termen este utilizat pentru a descrie procesul de examinare al posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în particular a obligatiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activitătilor majore pe care trebuie să le efectueze si a relatiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a postului (numit fisa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate să ia diverse forme, în functie de tipul postului descris.” (Managementul personalului, pag. 164)
„Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor si (....) constituie, totodată, o componentă de bază a activitătilor din domeniul resurselor uman, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită măsură, de analiza sistematică a posturilor.” (Aurel Manolescu, op.cit. pag. 162-163)
Aceasta analiza trebuie efectuata periodic, intrucat posturile evolueaza. Schimbarile posturilor pot fi influentate de mai multi factori (ex acorduri sindicale, schimbarea legislatiei, schimbarea sau imbogatirea domeniului de activitate al firmei prin fuziuni, preluari, cresterea sau scaderea cererii pe piata pentru un produs). Pe parcursul timpului, sarcinile alocate initial unui anumit post se pot imbogati intr-atat incat sa necesite separarea lor si crearea unor noi posturi in organizatie.
Analizele de post sunt necesare:
- In situatiile in care organizatia se confrunta cu schimbari interne
- Pentru recrutarea de personal
- In timpul evaluarilor anuale
Există mai multe modalităti de analiză, printre care mentionăm observarea directă, discutiile cu supervizorii sau cu ocupantul actual al postului respectiv, precum si lista de verificare prezentată la anexa 2.
Actiunile desfăsurate în cadrul analizei posturilor sunt:
• stabilirea scopurilor concrete ale analizei (ex: planificarea organizatorică),
• planul de ansamblu înaintat conducerii,
• obtinerea sprijinului acesteia,
• discutii cu managerii de linie si specialistii,
• solicitarea cooperării celorlati angajati implicati,
• întocmirea planului detaliat,
• selectarea si pregătirea unui analist de post (recruiter)
• anuntarea deciziei către toate persoanele vizate de schimbare,
• derularea etapei-pilot,
• analiza rezultatelor etapei-pilot,
• dezbaterea problemelor apărute, a sursei lor si modalitătii de înlăturare (e o alt fel de bucla de control, aplicată procesului de recrutare si selectie de personal),
• aplicarea planului final,
• analiza rezultatelor obtinute. (cf Cole).
Cerintele unei analize bune sunt după cum urmează:
 tehnici adecvate,
 axarea pe obiective clare,
 prezentarea postului realist, asa cum este în momentul efectuării analizei,
 întelegerea sarcinilor si a atributiilor,
 obiectivitate,
 explicarea necesitătii analizei postului titularului acestuia, astfel încât să se elimine pe cât posibil atitudinea reticentă a sa,
 raportarea la ansamblul proceselor organizationale (viziune de ansamblu),
 prezentarea rezultatelor analizei într-o formă clară, concisă, în scris.
Principalele obiective ale analizei posturilor sunt reprezentate, cf. Lawrence, Murdick, Shuster, de: simplificarea muncii, stabilirea unor standarde clare de muncă si sustinerea altor activităti.
Tipurile de analiză a posturilor sunt, în functie de orientare: analize orientate spre persoană, spre post, combinate si strategice. Acestea din urmă presupun o analiză mai detaliată, dar de ansamblu asupra posturilor, tinând totodată cont de dinamica acestora. Obiectivul pricipal este „acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacitătile si cunostintele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceasta înseamnă că, în loc să cerem expertilor să descrie în mod traditional activitătile specifice postului, trebuie să le recomandăm acestora să identifice, în primul rând, aspectele organizatiei si ale mediului care ar putea să se scimbe în viitor, precum si modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor.” (A. Manolescu, op. cit., pag. 181)
Alt tip de analiza este modelul caracteristicilor postului (se bazeaza pe principalele dimensiuni ale postului, cum ar fi identitatea si importanta sarcinii, autonomia, diversitatea aptitudinilor necesare, feedback). Modelul dezvoltat de Hackman si Oldham privind caracteristicile postului duce la determinarea unui scor de motivare al personalului pe baza dimensiunilor postului.
Analiza combinata este cea prin metoda sistemelor socio-tehnice. Principiul sau este ca redefinirea posturilor trebuie facuta impreuna cu alti factori de cultura organizationala, trebuind sa ii implice pe angajati.
Alături de analiza postului, trebuie avută în vedere si analiza organizatională, în functie de ambele stabilindu-se fisa postului. Aceasta cuprinde detaliat responsabilitătile principale, activitătile desfăsurate, responsabilitătile specifice: de personal (atât directe – de ex. pentru clienti -, cât si indirecte – de exemplu pentru selectia, instruirea, dezvoltarea personalului subordonat), de gestiune, de subordonare, de supraordonare, de contacte, de conditii de muncă, de cerinte organizationale (ex: flexibilitate, comunicativitate, capacitate de lucru în echipă, de delegare a sarcinilor, rezistentă la presiune, capacitatea de a respecta temene stricte etc) (cf. Cowling & Mailer, 1981).
Etapa finală o reprezintă alcătuirea specificatiei de personal, ce cuprinde tipul de persoană vizat, cu aptitudinile descrise cât mai detaliat si concis. Modul de specificare cuprinde atât cerintele maximale, cât si pe cele minimale. Definirea lor se face pe baza elementelor esentiale din fisa postului. Unele organizatii au un anume standard de procedură în acest sens. Important de precizat este insa modul de cuantificare / evaluare a conditiilor specificate (ex: pentru stare fizică – fisa medicală, pentru studii – diplome, pentru experientă si situatii speciale – CV, interviu,, exemple de situatii problematice rezolvate).
În cazul aparitiei unui post în organizatie este indicată luarea în considerare a candidatilor interni posibili pentru acel post. Acest lucru asigură o mai bună implicare a membrilor colectivului, prin cresterea motivatiei pentru muncă (noul post se poate constitui într-o promovare pe criterii de merit). De asemenea, prezintă avantajul cunoasterii de către candidat a mediului organizational, asigurând o mai bună adaptare la post si scurtând de multe ori procesul de insertie, organizatia cunoaste la rândul său punctele forte si minusurile angajatului, atragerea candidatilor este mai usoară, selectia este mai rapidă, probabilitatea luării unor decizii necorespunzătoare este mult diminuată, creste sentimentul apartenentei la organizatie a candidatilor, scade probabilitatea dezamagirii si nemultumirii angajatilor. Dezavantajele sunt legate de imposibilitatea practicării acestui tip de recrutare în organizatiile mari, multinationale, în organizatile cu dezvoltare mult prea rapidă (datorită posibilei incapacităti a angajatilor de a face fată tuturor cerintelor, în continuă schimbare si diversificare) sau în cele în perioada de stagnare sau regres, când flexibilitatea este mult diminuată.